Administración

CAPITULO 1

Introducción al estudio de la administración

ANTECEDENTES HISTÓRICOS


Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello a utilizado en cierto grado a la administración.

Época promitiva

Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.

Periodo agrícola

Aparición de la agricultura y vida sedentaria. Organización de tipo patriarcal. El crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.

Con la aparición del Estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo.
El control del trabajo colectivo y pago de tributos en especie eran las bases en las que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exigía una mayor complejidad en la administración. Los precursores de la administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar Las políticas tributarias del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construcción de grandes obras arquitectónicas.
El código de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia.

Antigüedad grecolatina

Apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal, existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano.

Época feudal

Las relaciones social se caracterizaron por un régimen de incertidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del siervo.
El desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad.

Revolución industrial

Aparición de diversos inventos y descubrimientos, propiciaron el desarrollo industrial. Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción.
La administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción.
Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas administrativas.

Siglo XX

Se caracteriza por el gran desarrollo tecnológico e industrial y por la consolidación de la administración.
Surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador, multitud de iniciadores se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de esta se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.

La administración en América latina

En la época precolombina existieron 3 civilizaciones en América: la del altiplano mexicano, la del área maya y la de la región incaica. La administración tuvo gran importancia y revistió formas complejas en la organización social, económica y política de estos pueblos.

Constancia de los avances administrativos en la época prehispánica lo son el códice Mendocino, la matricula de tributos o bien las descripciones de los cronistas como las del padre Fray Bernardino de Sahún.
Durante la colonia, se importaron del viejo continente las técnicas de administración colonial. A partir del siglo XX y aún en la actualidad dependemos de las corrientes administrativas originadas en Estados Unidos.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social. En una forma simple es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible.


Algunos autores la definen como:

Henry Sisk y Mario Sverdlik es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Otro autor Robert F Buchele. El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal.


Elementos del concepto

Se puede observar que los autores concuerdan en que el concepto de administración esta integrado por los siguientes elementos:
objetivo. La administración siempre esta enfocada a lograr fines o resultados.
Eficacia. Lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Eficiencia. Hacer las cosas bien.
Grupo social. Es necesario que se de siempre dentro de un grupo social
Coordinación de recursos. Se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
Productividad. S la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

Definición integral de la administración

Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad.

CARACTERÍSTICAS

La administración posee ciertas características inherentes que las diferencian de otras disciplinas: universalidad. Existe en cualquier grupo social.
Valor instrumental. La administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma.
a) Unidad temporal. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existe simultáneamente.
b) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de una organización formal.
c) Especificidad. La administración se auxilia de otras ciencias y técnicas pero tiene características propias que le proporcionan su carácter especifico. No puede confundirse con otras disciplinas afines.
d) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
e) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social.


UNIDAD 3
“PLANEACIÓN”

Planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. Establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación.

Agustín Reyes Ponce. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo.

Burt K Scanlan. Sistema que comienza con los objetivo desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Elementos del concepto.

· Objetivo. Determinar los resultados deseados, en forma de pregunta ¿qué es lo que se requiere?

· Cursos alternos de acción. Es necesario determinar diversos caminos. Formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos.

· Elección. Implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión mas adecuada.

· Futuro. Prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos.

La planeación se define como:

La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

IMPORTANCIA

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

1.- Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

2.- Reduce los niveles de o incertidumbre.

3.- Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias.

4.- Mantiene una mentalidad futurista.

5.- Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

6.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones.

7.- Reduce al mínimo los riesgos.

8.- Las decisiones se basan en hecho y no en emociones.

9.- Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan).

10.- Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

11.- Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

12.- Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo.

13.- Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

14.- La moral se eleva sustancialmente, a conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

15.- Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos.


PRINCIPIOS

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración racional.

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:


1. Factibilidad: La planeación debe adaptarse a la realidad y alas condiciones objetivas que actúan en el medio,

2. Objetividad y cuantificación: Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado y factibilidad para reducir riesgos.

3. Flexibilidad: Es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones.

4. Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general.

5. Del cambio de estrategias: Establecimiento de márgenes para ciertos ajustes.


TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN

El requisito previo para entender la tipología de la planeación, es estudiar el concepto del plan y su clasificación en cuanto al tiempo.

Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en:

a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. estos, a su vez, pueden ser:

· Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses.
· Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de 12 meses.

b) Mediano plazo. Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.
c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

Algunos autores se refieren a la planeación como planeación integral o como planeación total, en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organización. Esta, a su vez, puede ser:

Estratégica Establecer los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos).
Tácita o funcional. Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Los planes tácitos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un área de actividad específica.
Operativa. Se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la planeación tácita, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.


ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

La planeación es básica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. Está integrada por los siguientes elementos:

Misión y Visión

Se define a la misión en cuanto describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la empresa y que es la razón de su existencia; expone a la que se dedica la empresa.

Una misión debe contener los siguientes puntos:

Producto(s). Es la definición de la línea de producto(s) y/o servicio(s) que ofrece.
Mercado. Lugar o concentración donde ofrece su(s) producto(s) y/o servicio(s) por tipo de clientes, ventas por zona geográfica o ventas por canales de distribución.
Valores. Expresa los valores fundamentales bajo las cuales debe operar la empresa.

Al determinar la misión, también se está en condiciones de determinar la visión lo que permitirá que ambos conceptos sean la base para darle una dirección a la vida de la empresa a largo plazo. En el medio empresarial el termino visión, expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresas.


PROPÓSITOS

Las aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconómico y que se establecen en forma permanente a semipermanente en un grupo social.
Importancia de los propósitos
a) Sirven de cimento para los demás elementos de la planeación.
b) Permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción moral que deben seguir.
c) Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad socioeconómico.
d) Son la razón de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro.

INVESTIGACIÓN

La investigación es un proceso que procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir cualquier situación administrativa que afecte o beneficie a la empresa.
La investigación aplicada a la planeación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos y objetivos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

Proceso de la investigación administrativa
1. Reconocimiento de los problemas y autorización para realizar el estudio
2. Ubicación precisa del área en que se presentan los problemas
3. Tipificación de los problemas
4. Recopilación de información
5. Interpretación de los datos recabados
6. Formulación del informe
7. Diseño del nuevo sistema administrativo
8. Programa de implantación
9. Ejecución del programa de implantación
10. Evaluación del nuevo sistema administrativo.

PREMISAS

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser: Internas, cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de la misión; y Externas, son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
Las premisas externas pueden ser:

A. De carácter políticos
B. De carácter legal: a) tendencias fiscales, b) tendencias en la legislación y c) económicas
C. Sociales
D. Técnicas
E. Otros factores: competencia, posición en el mercado, políticas de operación, cambios en la demanda.

OBJETIVOS

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines pro alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Características de los objetivos

a) Se establecen a un tiempo específico
b) Se determinan cuantitativamente

Clasificación de los objetivos

a) Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
b) Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan, se subordinan y se establecen a corto y mediano plazo.
c) Operacionales o específicos: se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas y son a corto plazo.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Etapas:

1. Determinación de los cursos de acción o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas, considerando las ventajas y las desventajas.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a la factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

POLÍTICAS

Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

PROGRAMAS

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt.

PRESUPUESTOS

El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o o monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico.

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Un método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.

PLANES

Los planes son esquemas resultantes de la planeación, de tal manera que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito en un formato, son planes.


UNIDAD 4
“ORGANIZACIÓN”

Concepto

La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológia que proviene del griego organón que significa instrumento; otra que se refiere a la organización como un proceso.
Para emitir una definición formal de este concepto se revisarán algunas de las definiciones más reconocidas.

Agustin Reyues Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficacia dentro de los planes y objetivos señalados.

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su casoi funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas debe existir.

Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernand Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos.

Isaac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el maximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo coperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estreuctura de la empresa.

Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Mario Sverdilk. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.


Elementos del concepto

1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habra que operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias paar lograr los objetivos.
2. Sistematización. Todas las activiadades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalemente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupación y asiganación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones afin de promover la especialización.
4. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
5. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor, manera posible.


Con estos elementos se puede definir a la organización como:

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

IMPORTANCIA.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estan sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambiso en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Sumistra los métodos para que se puedan desempeñar las activiades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4. Eviata la lentitud e ineficiencia en las activiades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

PRINCIPIOS.

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran intimamenete relacionados y son:

1. Del objetivo. Todas y cada una de las activiades establecidas en la organización debenh relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera v vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contriobuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario sólo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocráticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la eficiancia y simplificar el trabajo y no complicarlo.

2. Especialización. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola activiadad.


3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario, para cumplir dicha responsabilidad, no tiene objeto hacer responsible a una persona por determinado trabajo sino se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función a un empleado, sino se le hace responsible por los resultados.


5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hechjo de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

6. Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de ada puesto que cvubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. Por otra parte, la descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle.


7. Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas las funciones eficientemente.

8. De la coordinación. Las autoridades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala que la compañía díficilmente desplasza sus mercancias. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de eficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armonia y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo común. En esta forma, la organización funcionará como un sistema armonico en el que todfas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningun antagonismo.


9. Continuidad. Una vez que se a establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio. La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tenmer asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN

Las etapas de organización son:

· División del trabajo
· Coordinación.
· División del trabajo.

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor presición, eficiencia y el minimo esfuerzo, dando lugar a lka especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:


Jerarquización

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.

Departamentalización.

A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base a su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.

A Secuencia de la departamentalización.

Se convierten seguir la siguien te secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas
3. Agruparlas según un órden jerárquico.
4. Asignar activiades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de la empresa, y de las funciones involucradas.


B. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

De acuerdo con la situación especifica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; y los más usuales son:

1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades ánalogas según su función primordial para lograr las actividades análogas según su función priomordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficacia del personal.
2. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas en unos productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
3. Geográficos o por territorios. Este tipo de departamentalización proporcionan un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fisicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personasl supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes se utiliza principalmente en el área de ventas.
4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo ínteres primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almecenes.
5. Por procesos y equipos. Al fabricar un producto, el proceso o el equi´po que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que l proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos enh un departamen talizacioón por equipos. La división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su proceso como: fundición, ensamble, pintura, pulido, etc.
6. Secuencia. Este tipo de departamentalizaci´pon se utiliza por lo general en niveles intermedio o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabeticas, núemricas o de tiempo, así una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos, o cuando se trata de labores que manejan una gran cantiodad de números y/o letras.


Descripción de funciones, actividades y obligaciones.

Despues de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. En esta última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mayor manera, un trabajo, la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de descripción de puestos y de la carta de distribución delñ trabajo o cuadro de distribución de actividades.

Coordinación

La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.
La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción.

Los tipos de organización más usuales son:
Organización lineal o militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabjo a los subalternos, quienes asu vez reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organización líneal o militar por que, precisamente, se utiliza en intituciones militares, siendo aconsejable tambien su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se trasmiten íntegramente por una sola línea.

Ventajas:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
d) Util en pequeñas empresas.
e) La disciplina es fácil de mentener.

Desventajas:

a) Es rigida e inflexible.
b) La organización depende de hombres clave, lo que origina trnstornos.
c) No fomenta la especialización.
d) Los ejecutivos estan saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores sino de operación simplemente.

Organización funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal, no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo de su supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno enm su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

a) Mayor especialización
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuanta la organización.

Desventajas:

a) Con frecuencia existe duplicidad de mando.
b) Existe indisciplina
c) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadoresa por contradicción aparente o real de la órdenes.
d) Se viola el principio de lsa unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
e) La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes y se presenta continuamente comunicación informal.
f) Se da atraso a las actividades.

Organización lineo-funcional

En esta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:

a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se trasmite a través de un solo jefe para cada función en especial (Cadena de mando).
b) De la funcional, la especiañlización de cada actividad en una función.

Organización estaf

La organización estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologia, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoria a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones.
Por lo tanto este tipo de organización no se da por si sola, sino que existye combinado con los tipos de organización de mediana y gran magnitud

Ventajas:

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mism o tiempo permite la especialización del estaf.

Desventajas:

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramentepor medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b) Pued eser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por la falta de un respaldo intgeligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Puede existir rozamientos con los departamentos de la organización.


Organización por comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos de un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan.

Clasificación

Directivo: Accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados.
Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que le son consultados.

Ventajas:

a) Las soluciones son mas objetivas.
b) Se comparte la responsabilidad.
c) Permite que las ideas fundamenten y se critiquen.
d) Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas

a) Las decisiones son lentas.
b) Una vez construido un comité, es difícil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad.

Organización matricial

Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes del departamento, con una sobreposición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto.

La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos.

Este tipo de organización puede adoptarse en un área o en toda la empresa, su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las ventajas de la estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administración por proyectos.

Ventajas:

a) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto.
b) Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
c) Permite que las personas pueda cambiar una tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece un intercambio de experiencias entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

a) Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b) Da a lugar a la lucha de poder.
c) Funciona a través de muchas reuniones.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio.

TÈCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.

Organigramas

Son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, las cuales se pueden clasificar en:

Por su objetivo:
a) Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
b) Funcionales: Indican el cuerpo de la grafica, además de las unidades y sus relaciones, las principales.
c) Especiales: Se destaca alguna característica.

Por su área:
a) Generales: Presentan toda la organización.
b) Departamentales: Representan a la organización de un departamento o sección.

Por su contenido:
a) Esquemáticos: Contiene solo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.
b) Analíticos: Más detallados y técnicos.

Existen tres formas de representar los organigramas:

a) Vertical: En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.
b) Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
c) Circular: Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
d) Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Manuales

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de cuerdo con su contenido, pueden ser:

a) De políticas.
b) Departamentales.
c) De bienvenida.
d) De organización.
e) De procedimientos.
f) De contenido múltiple.
g) De técnicas.
h) De puesto.

Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y como se debe hacer.
Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.


Formato del índice de los manuales

El contenido puede dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

Índice.
Objetivos y antecedentes del manual.
Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
Redacción clara, concisa y ordenada.
Complementarse con gráficas.

Manuales de organización

Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente incluyen:

Finalidad de cada elemento de la organización.
Declaración de funciones.
Glosario de términos utilizados.

Contienen:

Objetivos generales de la organización.
Políticas generales.
Glosario en términos administrativos.
Nombre de áreas o departamentos, y puestos.
Procedimientos de organización.
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organización.
Descripción de puestos.
Descripción de actividades.
Introducción y objetivos del manual.
Historia de la empresa.

Manuales departamentales

Contienen:

a) Objetivos generales de la empresa, los del departamento del que se trate y los de sus secciones básicas.
b) Políticas y normas genérales de la empresa y del departamento correspondiente.
c) Carta de organización general y departamental.
d) Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
e) Descripción de puestos.
f) Graficas de procesos y de flujo.

Ventajas

a) Describen el funcionamiento de un departamento.
b) Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
c) Presentan el flujo de trabajo.
d) Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
e) Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

Manuales interdepartamentales

Comprenden a todos los departamentos de la organización.
Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

Diagrama de flujo 2

Es conocida como grafica de flujo, esta se puede definir como la representación simbólica y grafica de la secuencia grafica que se siguen en un conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un proceso detallado.

Facilitan comprender el movimiento de cada una de las actividades de cada procedimiento.


IMPORTANCIA

Registra y trasmite, sin distorsiones, su seguimiento, aplicación y evaluación referente al funcionamiento de las actividades de oficina representada en el procedimiento.
Ayuda a la sistematización de las actividades; destacando simbólicamente, a demás, documentos, archivos, unidades de trabajo, conectores y tipo de decisiones a seguir.
Genera coordinación de las áreas responsables de cada una de las actividades y evita duplicar trabajo.
Uniforma y controla el cumplimiento de las actividades y evita su alteración arbitraria.
Fomenta la comunicación formal entre los empleados, lo que evita fuga de responsabilidades.
Evita consulta de los empleados a los jefes superiores.
Erradica la duplicidad de esfuerzos y actividades.
Elimina o reduce el atraso de actividades.
Equilibra el grado de autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos.
Elimina o reduce los conflictos interpersonales.
Mayor rapidez en toma de decisiones.
Los trabajadores realizaran mejor y con mayor eficiencia sus labores.
Ayudan a la inducción al puesto y al adiestramiento y capacitación del personal en virtud de que describen en forma detallada las actividades por puesto.

Tipos de diagrama

Lineales o verticales: El flujo de las actividades va representado de arriba hacia abajo, es decir en forma vertical, así como las áreas funcionales que intervienen y que son representadas por símbolos.
De bloque u horizontales: Las consecuencias de las actividades va de derecha a izquierda, representando con columnas de diferentes áreas y por símbolos las actividades que intervienen en un procedimiento.
Panorámicos: en una sola hoja se representan el proceso completo con dibujos y las áreas que intervienen pueden ser representadas en columnas, lo que permite su interpretación a primera vista.


Diagrama de proceso

George Ferry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los procesos que consta un procedimiento.

Permiten:

a) Una simplificación de trabajo.
b) Determina la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física.
c) Mejora alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
d) Elimina demoras.
e) Una mejor distribución de la planta.

Simbología


Operación

Inspección

Transporte

Espera o demora

Almacenamiento


Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia:

a) Escoger el procedimiento que se va a realizar.
b) Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habría de utilizarse.
c) Analizar el trabajo.
d) Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
e) Establecer el procedimiento más factible.
f) Presentar la proposición.
g) Obtener la aprobación.
h) Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
i) Implantar el nuevo procedimiento.
j) Observar el procedimiento implantado.
k) Preparar una guia de adelantos logrados.
l) Llevar registros adecuados de realización.


Formas 3

Comunicar de manera formal que guarde o conserve los acontecimientos de lo que ha pasado para que en el presente o en el futuro sirva para tomar decisiones de modo racional.

Ventajas

Sirve como información de respaldo.
Elimina la comunicación informal.
La responsabilidad se comparte.
Evita conflictos entre el personal.
Disminuye el atraso de actividades.
Las actividades se uniforman.
Reduce la incertidumbre del personal.
Sirve para homogeneizar la comunicación entre las personas.
Cumple con la finalidad de constituirse en documentos que formalizan la comunicación y sirve de consulta.

Desventajas

Inversión de más tiempo.
El exceso indiscriminado del manejo de formas podría proporcionar la burocratización y retraso de actividades.

Diseño de formas

Lo primero que el administrador debe saber es la función de la forma, si será llenado a máquina de escribir o impresora de equipo de computo, o hecho a mano; en segundo lugar conocer el título del documento; inmediatamente después otorgar una clave que facilite su control e identificación; en cuarto lugar identificar el logotipo de la empresa y colocarlo en el ángulo superior izquierdo; además, saber determinar la cantidad de espacio que deberá darse para los datos que se van a registrar; el siguiente punto será conocer la frecuencia con la que se empleará la forma; saber la cantidad de copias que se usarán en el procedimiento e identificación de color de la distribución de las copias y cualquier otro hecho que pueda influir en el tamaño de la forma.

Partes fundamentales de una forma

Palabras. Escoger las palabras adecuadas que se van a utilizar.
Espacio. Se divide en dos clases:
Espacio llenable: Palabras que son variables.
Espacio no llenable: Signos o Claves.
Líneas o rayado. Espacios a llenar.
Papel. Tamaño y calidad.
Las partes principales de una forma

Encabezado de la forma.
Cuerpo.
Pie de la forma.

ANALISIS DE PUESTOS4

Estudio o conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil del puesto.

El contenido del cuestionario es:

a) Identificación del puesto: Contiene los aspectos generales, como: titulo del puesto, de quien depende, departamento del que depende, contactos y posición del puesto en el organigrama.
b) Descripción genérica: Consiste en una definición breve y precisa de las actividades del puesto.
c) Descripción especifica: Consiste en una exposición detallada de las actividades que realiza cualquier trabajador.
d) Requerimiento del puesto: Requerimientos que debe satisfacer el trabajador en un puesto.
e) Perfil del puesto: Características necesarias que una persona debe tener para desempeñar el puesto óptimamente como: edad, sexo, estado civil, rasgos físicos deseables y rasgos psicológicos deseables.

Descripción de puesto

Es una técnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal, así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.

Los objetivos primordiales son:

Mejorar los sistemas de trabajo.
Delimitar funciones y responsabilidades.
Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
Fundamentar programas de entrenamiento.
Retribuir adecuadamente al personal.
Conocer las aptitudes del trabajador para que hagan bien las cosas.
Evitar duplicidad de autoridad.
Dar a conocer con precisión las actividades a realizar.
Identificar las responsabilidades, habilidades, conocimientos y los niveles de desempeño del trabajador.
Ayuda a la capacitación del personal.


CAPITULO 5
“DIRECCIÓN”

CONCEPTO

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.

Elementos del concepto

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.

Importancia

La dirección es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de ka estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.
a través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.


PRINCIPIOS

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de objetivos generales.
Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos.
2. Impermeabilidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes.
4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, a través de niveles jerárquicos.
5. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa. (Toma de decisiones).


6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, sin embargo esto puede ofrecer la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

ETAPAS DE DIRECCIÓN

Es difícil establecer la secuencia de las etapas de dirección ya que se dan indistintamente.

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como “le motor de los negocios”.

Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que alo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.


Al tomar decisiones es necesario:

Definir el problema: Definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema: Desglosar sus componentes, y determinar posibles alternativas.
Evaluar las alternativas: Alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican.
Elegir entre alternativas: Elegir las alternativas más idóneas para las necesidades del sistema.
aplicar la decisión: Poner en práctica la decisión elegida.


Integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se llega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Aunque tradicionalmente se descuidaba esa función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma.

Motivación

En su acepción más sencilla, motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. La motivación es la labor más importante de la dirección, a l a vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teorías de contenido.
Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Siendo unas de las teorías básicas de la dirección, la guía y la motivación de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas teorías.

Teorías de contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llaman teorías tradicionales; explican la conducta con base a procesos internos. Esta tendencia barca dos grandes corriente:

Jerarquía de las necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

A. Básicas

· Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad del alimento, reproducción, etc.
· Reproducción: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del miedo.
· Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones efectivas con las demás personas.
· De estimación: La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiestan en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

B. Crecimiento

· Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad numero uno ha sido satisfecha, la numero dos se activa, y así sucesivamente.

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide.

Teoría de motivación e higiene de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motiva, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.
B. Motivadores. Incluyen realización, crecimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.

Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo es necesario considerar ciertos factores, tales como:

Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
Identificación de los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses del grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará el grupo, ya que este se autorealizará con la obtención de los objetivos.
Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa de las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.
Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:


· Control excesivo.
· Poca consideración a la competencia.
· Decisiones regidas.
· No tomar en cuenta los conflictos.
· Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta del individuo. Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotética en la teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo pueda aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirá a determinadas conductas.

Los principales creadores son: Whatson, Skinner, Lithans y Kreitner.

Comunicación

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un grupo social.

La comunicación en un empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de comunicaciones mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización.

El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos:

· Emisor, en donde se origina la información.
· Transmisor, a través del cual influye la comunicación.
· Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:

1.Formal. Se origina en la estructura formal de la estructura y fluye a través de los canales organizacionales.
2.Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, a un que se puede referir a la organización.

Estos dos tipos de organización a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferir, o viceversa: Quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: Memoranda, circular, juntas, etcétera.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrito. Mediante material escrito o grafico.
Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello el lenguaje en el que se expresa y la manera de transmitirlo deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de una empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el acceso de información puede ocasionar burocracia o ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, para la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de la comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que esta investida una persona dentro de una organización, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiada para el logro de los objetivos del grupo.

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Elementos:
· Mando. Ejercicio de la autoridad.
· Delegación. La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Tipos de autoridad

Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Pueden ser:

Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

Técnica o staff. Nace de los conocimientos especializados de quien lo posee.
Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegación

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es “Hacer a través de otros”, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.

Ventajas:

a) Permite al directivo a dedicarse a las actividades de más importancia en cuanto las funciones mas detalladas y rutinarias se delegan.
b) A través de ella la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etcétera.
Especificar claramente metas y objetivos de la función delegada.
Capacitar al personal en quien se va a delegar.
Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.
Convenir sobre las áreas de no delegación.
El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado en delación con la función delegada.
Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Mando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:

· Ordenes
· Instrucciones

A. La orden es el ejercicio de la autoridad a través de la cual un superior transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, debe de considerarse los siguientes factores:

a) Aspectos motivacionales que beben emplearse al transmitir la orden.
b) Transmitir adecuadamente:

· Por escrito.
· Con claridad y precisión.

c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla el orden.
d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar mas apropiado para transmitir la orden.

B. Instrucciones. Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirla, es necesario considerar los aspectos que se anunciaron en el caso de las órdenes.

Reglas para el mejoramiento de la comunicación.

1. Aclarar las ideas antes de comunicar.
2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.
3. Considerar el ambiente organizacional e individual.
4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la organización.
5. Tener cuidado al comunicar: las actitudes, sobretonos y el contenido básico del mensaje.
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor.
7. Seguir y evaluar la comunicación.
8. Oportunidad en cuanto tiempo y lugar.
9. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor.
10. Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empatía.

Liderazgo – Supervisión.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realizan adecuadamente.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria para los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerá.

· La productividad del personal para lograr los objetivos.
· La observancia de la comunicación.
· La relación entre jefe – subordinado.
· La corrección de errores.
· La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que exista en la empresa variará el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es la que crearón Blake y Mouton y que se refieren al grid administrativo (rejilla o tablero administrativo).

Después de varios años de investigaciones estos autores han concluido en que existen hasta 81 estilos de supervisión, pero que, básicamente, existen 5 de cuyas combinaciones se originar todos los demás.


UNIDAD 6

"Control"

CONCEPTO.

Si el control se estudia como ultima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeaciòn y el control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la planeaciòn misma. De hecho, la información obtenida a través del control es básica para poder reiniciar el proceso de planeaciòn.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aun que una empresa cuente con magníficos planes, una estructuras organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibe como un método que reprime y presiona a los individuos de la organización, que establece límites arbitrarios para la actuación, y que comprende solamente hechos pasados o históricos.

La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más que histórico, su carácter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito, prevé y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisaran algunas de las definiciones más aceptadas:

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael Bernard Sarchert. Es la regulación de las actitudes, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Ferry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizándolo y, es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección con las desviaciones, para asegurar la obtención del los objetivos de acuerdo con el plan.
Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medición y corrección de la realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.


ELEMENTOS DEL CONCEPTO.

Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes:

1.-Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantación. Como se dejo entrever, muchas de las técnicas de planeaciòn, lo son también de control.
2.-Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3.-Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeaciòn.
4.-Establecer medidas correctivas. El objetivo del control es prever y corregir los errores.
Con base a estos elementos se puede definir al control como:
Evaluación y medición de la ejecución de los panes, con fin de detectar y prever desviaciones, y para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA.

El control es vital importancia dado que:
1.-Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2.-Se aplican a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3.-Determina y analiza rápidamente las causas que pueden organizar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro.
4.-Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5.-proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeaciòn.
6.-Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.-Su ampliación incide directamente en la racionalizaciòn de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS.

La ampliación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

EQUILIBRIO.

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado del control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente.

DE LOS ESTANDERES.

Se refiere a que los controles existen en función de la identificación de los estándares. Ningún control será valido si no se fundamenta en un estándar a seguir. Por tanto, es imprescindible establecer modelos, medidas específicas de actuación o estándares, que sirvan de patrón para evaluar lo establecido anteriormente. La efectividad del control esta en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y dinero.

DE LA OPORTUNIDAD.

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medida correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo.

DE LAS DESVIACIONES.

Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctas.

COSTEBILIDAD.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, con las ventajas reales que este reporte. Un control solo deberá implantarles si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditué resultan menores que el costo y el tiempo que aplica su implantación.

DE EXCEPCION.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales y representativas, a fin de reducir costo y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxiliaba de métodos probabilìsticos, estadísticos o aleatorios.

DE LA FUNCIÓN CONTROLADA.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no será la persona mas idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no, que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal.

PROCESO DE CONTROL

La secuencia de pasos necesarios para efectuar el control aparece en lo siguiente:

Identificación del estándar
Medición de resultados
Comparación
CONTROL
Retroalimentación
Corrección
Detección de Desviaciones

Antes de analizar cada paso del proceso de control es conveniente considerar lo siguiente:

La función del administrador no solamente se concreta a la formulación de planes, si no también implementarlos y revisarlos de manera constante para poder detectar a tiempo todas aquellas variaciones que son generadas por los cambios del medio. Para esta parte del control, es necesario recordar que la formulación de un plan se definió como los diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Desde la posición de control administrativo del diseño o esquema puede ser la tolerancia de 10 minutos para entrar al salón de clases (política), apagar el teléfono celular en el salón de clases (regla), vender 1000 unidades en mayo (objetivo), asignación de tiempo a las actividades (programa), los pasos a seguir para la reinscripción del siguiente semestre o para el requerimiento de materiales (procedimiento), colocar el hombre adecuado en el puesto adecuado (organigrama o descripción de puestos), la descripción grafica del procedimiento (diagrama de flujo), una forma, etcétera.

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Cuando usamos el control estamos ante una labor que implica verificar que los resultados estén de acuerdo con el plan (estándar). Se observa, el último párrafo, que plan y estándar es lo mismo. Un ejemplo sencillo nos ayudará a entenderlo mejor: El sastre o la costurera hacen una prenda de vestir de acuerdo con el modelo aceptado por el cliente. Si el traje o vestido están bien hechos quedaran satisfechos quienes lo hacen y quienes lo usan por estar de acuerdo, desde el principio, con el plan o estándar a seguir.

Sirvámonos del proceso administrativo para dar ejemplo de estándares en cada una de las etapas y que servirán para afirmar que lo determinado pasa a ser el modelo a controlar.

De la etapa de plantación tenemos los siguientes ejemplos:

Misión
Objetivos
Políticas
Procedimientos


De la etapa de organización tenemos los siguientes ejemplos:
Organigrama
Diagrama de flujo
Descripción de puestos

De la etapa de dirección pueden ser:
Reglamento de conducta
Programa de incentivos
Programa de capacitación
Códigos de ética

Los estándares de la etapa de control son los mismos que anteriormente se han fijado y pasan a ser los modelos a controlar, como ejemplos tenemos :
Objetivos
Organigrama
Descripción de puestos
Reglamentos de conducta

IDENTIFICACIÓN DEL ESTÁNDAR

El administrador identifica el estándar fue establecido y le va a servir como unidad de medida para evaluarlo. La identificación de los estándares presenta el estado de ejecución deseado en su aplicación.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo a los estándares. Los modelos administrativos, de acuerdo con sus características propias, pueden ser: Cuantitativos (si son susceptibles de medirse en unidades numéricas) o cualitativos (cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades).

Para llevar a cabo su función, se vale primordialmente de los sistemas de información; por lo tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el desempeño que quiere medir), con unidades de medida apropiada y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).

Medición: Los resultados obtenidos de las ventas.


Comparación

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos con relación a los estándares preestablecidos.


Detección de desviaciones.

Es el resultado de la comparación de la determinación de las desviaciones entre el desempeño real y el estándar, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

Corrección.
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con lo estándares.

Retroalimentación.

Es básica en el proceso de control, ya que a través e la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema de administración al correr del tiempo.

CARACTERÍSTICAS

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar.

Oportunidad.

Debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubran antes de que se produzcan.

Accesibilidad.

Debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación.

Ubicación estratégica.

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL.

a) Cantidad. Actividades en las que el volumen es importante.
b) Tiempo. Se controlan fechas programadas.
c) Costo. Indicador de la eficacia administrativa.
d) Calidad. Especificaciones que debe reunir determinado producto o ciertas funciones de la empresa.

EL CONTRO Y SU PERIOSIDAD.

A. Control preliminar. Se efectúa antes de realizar las actividades.
B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades., como un proceso continúo.
C. Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas.

CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.

El controlo se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.

Control de Producción

La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. el control en esta área comprende cuatro funciones.


Control de calidad

Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la v9igilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especifica, tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto a: color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectos técnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.

Control de inventarios

Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.

Un buen sistema de control de inventarios permite:

a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.
b) Evitar pérdidas considerables en las ventas.
c) Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.
d) Reducir los al mínimo las interrupciones de la producción.
e) Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc.

El control de inventarios se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.

Clases de inventarios:

Materias primas: Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo.
Materiales en proceso: Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso.
Productos terminados: Son los productos terminados que están listos para su almacenamiento.
Partes de la maquinaria y/o herramientas: No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las máquinas.

Control de la producción

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.

Un sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes beneficios:

Disminución de tiempos ociosos.
Reducción de costos.
Evita demo0ras en la producción.
Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.
Incrementa la productividad.


Control de compras

Verifica el cumplimiento de actividades tales como:

a) Selección adecuada de los proveedores.
b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del punto de pedido y de reorden.
e) Comprobación de precios.

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas.


Control de mercadotecnia

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia.

la evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para:

a) Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de los planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluación de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como:

· Planeación de producción.
· Inventarios
· Compras
· Investigación y desarrollo.
· Tráfico.
· Innovaciones en plana y equipo.
· Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
· Determinación de las necesidades de efectivo.
· Necesidades de planta y de recursos humanos



Control de ventas

Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.

Control de finanzas

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros, básicamente, comprende cuatro áreas:


Control presupuestal

Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

Un sistema de control presupuestado debe:

Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan.
Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organización.


Control contable

Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.




El control contable debe:

· Proporcionar información veraz y oportuna.
· Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
· Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones.
· Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
· Evitar malos manejos y desfalcos.
· Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
Costos

Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.

Auditoria

La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:

· La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
· Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoría de recursos humanos.

Auditoria de recursos humanos

Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.
Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluación de la actuación

Mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros más.
Los anteriores factores se determinan con base en registros estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos ya apreciaciones subjetivas.
Evaluación de reclutamiento y de selección

Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:

· Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa.
· Retiros y despidos.
Evaluación de capacitación y desarrollo

Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:

· Productividad
· Desarrollo del personal

Evaluación de la motivación

Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal: se realiza a través de:


· Encuestas de actitud
· Estudios de ausentismo, retardos y rotación
· Frecuencia de conflictos
· Buzón de quejas y sugerencias
· Productividad

Evaluación de sueldos y salarios

Responde a la pregunta “¿son los salarios de la empresa equitativos y justos?”. Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:

· Estudios de salarios de la empresa
· Estudios de incentivos promedio
· Conflictos salariales
· Presupuestos de salarios
· Evaluación de puestos

Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones

La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros estadísticas relativos a:
· Índices de accidentes
· Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
· Análisis de ausentismo
· Sugerencias y quejas
· Estudios de fatiga

TÉCNICAS DE CONTROL (CONTROLES)

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control

Sistemas de información

Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivo, formas y reportes e informes.


Reportes e informes

a) Informes de control que utilizan para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de información que presentan más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Unidad del tema.
2. Concentración sobre las excepciones.
3. Claridad y concisión.
4. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad.
6. Frecuencia de los reportes.
7. Evaluación de la información.


Formas

Son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento.

Control interno

Aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son:

a) La obtención de información correcta y segura.
b) La protección de los activos de la empresa.
c) La promoción de la eficiencia en la operación.